引言：公司制最早出现于西方，公司制企业是一种以法人财产制度为核心，以科学规范的法人治理结构为基础，从事大规模生产经营活动，具有法人资格并依法设立的经济组织。股份制公司具有一定的代表性，其公司内部的权力结构分为股东大会、董事会、监事会，分别行使重大事务的决定权、执行权、监督权，三权分立又相互制衡，共同促进公司的发展。
公司制最适应于现代企业，我国的大部分企业已转为公司制，但是多数改制企业只是取用“公司”的名号，并未真正改革企业制度。那么，在商品经济大潮迅猛涌入的今天，公司内部制度如何完善，管理者领导效能如何提高，才能使公司立足于不败？在分权化过程中领导效能，包括领导能力、领导效率、领导效益又会受到怎样的影响？本文从现代公司主要是股份公司的分权化管理为出发点，探究公司分权制度与领导效能的关系，并且展望未来，为公司内部改革抛砖引玉。
一、分权化的溯源与公司分权制的现状
（一）分权制衡的政治溯源
在西方政治思想史上，分权思想由来已久，其源头可追溯到古希腊的亚里士多德，他在其著作《政治学》中论述了政体的三要素，即议事机能、行政机能和审判机能，可以说是分权学说的萌芽。他指出“人类倘若由他任性行事，总是难保他不施展它的内在的恶性”，主张分权以相互制衡。
近代最早明确提出分权思想的人之一是17世纪英国政治思想家约翰·洛克（John Locke）(1632—1704）。洛克在英国资产阶级革命成功后，总结革命经验并吸取前人混合政体思想，相信权利分散的原则，在其著作《政府论》中系统提出了其分权思想，将国家权力分为立法权、执行权和对外权，主张政府不能拥有无限大的权力。
到了18世纪，孟德斯鸠（Montesquieu）（1689—1755）在思想启蒙大运动中，吸收了洛克关于国家权力划分的思想和方法，在《论法的精神》中提出了“三权分立”思想：“一切有权力的人都容易滥用权力,这是万古不易的一条经验”,“要防止滥用权力,就必须以权力约束权力”。他指出立法权、行政权和司法权相互独立、互相制衡。这一思想趋于成熟，不仅影响了资产阶级革命和资本主义政权的建立，而且对现代公司企业“三权制衡”模式也具有深远的影响。
中华民族民主革命的先驱孙中山对于分权制度也有自己独到的见解，他将西方政体的“三权分立”进行了创新和发展，创立了“五权分立”学说。
（二）公司权力结构中的“三权分立”
西方近代公司仿照“三权分立”模式在公司内部设置股东大会，董事会，监事会，分别行使大型事务的决定权、执行权、监督权。这种权力分散的结构，能够使公司摆脱集权管理的束缚，有利于公司的发展。
1、股东大会
股东大会是由股东所组成的，公司内部进行决策的股份公司的法定必备机关，公司的一切重大决策和重要人事任免，都必须通过股东大会的批准才能生效。可见，股东大会是股份公司的最高权力机关。
2、董事会
董事会是股东大会闭会期间行使职权的常设机构，是股份公司的权力机构和经营决策机构。董事会有权授权代理人从事公司的管理工作，从而实现公司的所有权与控制权相分离。董事会由股东大会选举产生，是股东大会的执行机构，行使公司的管理权力。
3、监事会
监事会是股东大会领导下的公司常设监督机构，执行监督职能，它与董事会并立，独立行使对董事会、总经理等高级职员以及整个公司的管理进行监督的职能。
此外，公司还设有经理这一特殊职位，他是董事会决定的处理日常经营工作的公司负责人。总经理组建各种必要的职能机构，聘用各种管理人员，形成以总经理为核心的管理体系。美国在20世纪60年代推出了“首席执行官”（Chief Executive Officer）体制。在CEO体制下，董事会的主要功能是选择考评管理人员，制定激励制度，而重大经营决策由以CEO为中心的管理层决定。
经过多年的改革，我国在现代企业制度方面取得了一定的进展，这主要表现在制定并实施了《公司法》。中国的许多企业，包括国有企业和私有企业，都成功的转型为公司制，同样设置“三权分立”或其他类似制度，进行分权化领导管理。根据分权的要求，任何部门都不能独揽大权，也不能互相替代使用权力。因此，各部门都要通过其他的一些组织形式来对该部门的权力行使加以约束和监督，从而形成了公司权力的网状结构。
由示意图可知，分权化的管理能够使公司决策更加全面，执行更可靠。这是公司防止独裁主义，防止经济合同风险、债务风险、担保风险、投资风险、决策风险等的一种有效的方式。
（三）、现代公司的分权
所谓分权，就是现代企业组织为发挥组织各层的主动性和创造性，而把生产管理决策权分给下属组织，最高领导层只集中少数关系全局利益和重大问题的决策权。它包括组织设计中的权力分配（如“三权分立”）与主管人员在工作中的授权。
授权是指高级领导层将职权或职责授给某位部属负担，并责令其负责管理性或事务性工作。授权是一门管理的艺术，合理的授权可以减轻管理者的负担，把更多的时间和精力投入到企业发展中，并且引领下属更好地运营企业。这样既可以激发员工的创造性和对企业的责任感，而且能够使公司管理民主化，管理效率提高。
二、领导效能
（一）领导效能的基本概念
所谓领导效能，是指领导者在实施领导过程中的行为能力、工作状态和工作结果，即实现领导目标的领导能力和所获得的领导效率与领导效益的系统综合。它包括三个要素：领导能力、领导效率、领导效益。三者是相互依存、相互渗透和相互促进的。领导能力是实现其效率和效益的前提和基础。一般地说，领导能力愈强，其效率和效益就愈高；领导效率是领导能力在实现领导目标的体现，是实现效益的保证和途径。在正常的情况下，领导效率与领导效益成正比，即领导效率愈高，其效益就愈大；领导效益是领导活动的最终结果，是领导效能的最本质的内容，是领导活动的意义所在。领导效能的内容包括：时间效能、用人效能、决策效能、落实效能、整体效能。
（二）、领导效能在领导活动中的地位
领导效能是领导活动的出发点和归宿，是评价领导胜任力的综合尺度，对于公司战略，企业文化以及决策层的结构具有深远的影响。
（三）领导效能的理论
领导效能的理论有封建制领导效能和科层式领导效能。
在封建制领导效能理论中，领导被视为一种领导者与被领导者之间的个人关系，而领导活动的效能与这种个人关系的性质有关。早期的封建制领导效能理论十分注重对领导者个人特质的研究，具有宗教迷信色彩。在这种理论看来，领导者之所以能成为领导者，是因为他们具有其他人所不具备的独特品质与个性。
与封建制领导效能理论重视个人关系和行为风格不同，科层式领导效能理论十分推崇理性化的组织形式设计，而从根本上否定以领导和下属之间个人关系主导组织运行的有效性。该理论强调，组织中的制度和条款才是最重要的。科层组织中的个人组织这一整体的一部分，组织中的任何人都要忠诚于组织和组织目标。
三、中国现代公司企业中权力结构存在的问题及原因
虽然我国的许多企业已经成功改制，企业的经营自主权基本得到落实，但企业依旧存在不完善无突破的问题。
（一）、资产所有者“缺位”问题依旧存在。
首先是缺少具体明确的机构承担资产所有者的职能，存在机构权力重叠，职责不清等状况。其次，资产保值增值的责任和风险承担未落实到实处。从而导致出现好处就争抢，出现事故就全都逃避推诿责任的现象。这说明公司必须加强权力有效配置，分权制度必须明确，而且有效，领导效能必须提高，领导者必须具有一定的领导号召力和权威性。
（二）、公司权力结构中的基本关系尚未理顺。一些企业没有按照《公司法》建立起规范的治理结构，一些公司的董事会，监事会形同虚设。
（三）、一些公司，特别是国有企业公司，领导人利用所掌握的经营权力，独断专行，恣意扩张，甚至以权谋私，侵吞公司财产。在国有企业，这种现象在即将离任或退休的经营者中表现最为突出，也就是所谓的“59岁现象”。
（四）、股东大会被大股东控制，小股东的利益无法保障。在绝大多数的议案中，大股东通常加入有利于自己的决策，在股东大会上利用其拥有的多数表决权使议案通过。最终结果是大股东的控制权越来越大，小股东对公司内部的管理决策越来越不关心。这种恶性循环导致股东大会形同虚设，公司变得独裁。
（五）、一些公司分权不当，领导者失权严重。分权不得当，导致员工掌握公司机密过多，决策层对于公司信息流失无计可施，掌握公司机密的核心人才大量流失。公司管理层对于这种情况无计可施最后导致公司的衰亡。
（六）、一些公司名为“分权”，实为“集权”。该类公司的管理层以分权为幌子，授权给下属，但是都是一些无关痛痒可有可无的任务，而且下属执行任务时权力不被落实。反而公司的重要决策都由高层独断，集权严重。这种问题在“家族企业”中尤为普遍。
究其原因，我认为是公司的权力配置不得当，不是分权过度就是集权过度。根据马斯洛需求层次理论，员工，小股东受到尊重的需要和自我实现的需要得不到满足，工作没有激情，从而产生倦怠心理；大股东的自我实现需求得不到满足，所以才违规违法的产生了独裁甚至贪污腐败的现象。另一方面，这些公司的管理层领导效能不高：公司领导层领导魅力不足以产生封建制的领导效能，组织结构的古板以及领导者与员工互动的僵化又不能产生科层式领导效能。概括起来，公司方面的原因是分权制度的处理不当，个人方面是决策层领导效能的低下。因此，公司必须着手改革，从实际出发，建立健全公司的权力结构，实现长远发展的目标。
四、解决问题的关键：分权制度与领导效能
面对公司制改革中出现的种种问题，领导者必须从根源入手解决问题。由以上问题可知，关键是分权制度的落实，即各权力部门切实理清职责，被授权者真正得到权力，并有效利用权力。那么，分权制度与领导效能有什么关系呢？两者的结合是1+1=2，1+1>2,还是1+1<2？下面我们来进行探讨。
（一）分权化的利弊
从聚合资源优势，贯彻实施的战略目标的角度，集权制是最具保障力的。这是分权制所不能匹敌的，分权化使信息传递产生失真性的同时也降低了保密性。同时，与信息传递及过程控制有关的成本问题也随之产生，并且造成了核心员工流失的风险。但是，分权制使得各层次成员的企业的积极创造性与应变能力却在不断提高，股份公司中权力机关（例如股东大会、董事会、监事会）各司其职又相互制衡，公司的管理井然有序。
（二）分权对领导效能的影响
分权对领导效能产生的影响是一把双刃剑，关键是看利弊的大小比较。如下表，是分权对领导效能产生的影响。
领导效能 | 领导能力 | 领导效率 | 领导效益 |
分权制度对领导效能的影响 | 有利 | 有利有弊，不确定性 | 有利 |
由于领导效益是领导效能最本质的内容，由图表知分权制度有利于领导效益，分权制度对于领导效能的影响是利大于弊。所以分权不仅对企业的发展有利，而且益于提高管理者的领导效能。
由以上分析可以得出结论，分权制度是解决公司发展中问题的关键因素。适当合理的分权管理能够提高管理者的领导效能并且促进公司发展，同时分权导致的领导效能的提高也能够促进公司的发展。可见：分权化是促进公司发展具有一箭双雕作用的良策。现代中国公司企业应当在改革中注重分权制度的落实，并且提高领导者相关能力，实现公司的可持续发展。
