[第九期]新的竞争态势下我国零售企业应对之策的反思

新的竞争态势下我国零售企业应对之策的反思

Reconsider of countermeasures of retail enterprises

under the new competition

作者 汤定娜

摘要：自2004年12月中国零售业全面开放以来，零售市场的竞争形势发生了很大的变化。早已在中国谋篇布局的跨国零售集团籍此纷纷调整在华竞争战略，使得中国零售市场的国际竞争呈现出新的特点和走向。处在发展中的中国本土大中型零售企业，在经历了全面开放的几年过渡时期后，面临竞争应对之策的反思与调整的任务。在竞争对策中强调稳步发展和战略应对有利于中国零售企业在新的竞争态势下提升自身的竞争力，持续发展。

关键词：过渡期后 零售企业 竞争应对

一、问题的提出

零售业在各个国家都是举足轻重的行业。在西方发达国家，零售业占据相当重要地位，在美国,零售总额占GDP比重高达63%。随着世界经济一体化进程的不断加快、WTO框架内自由贸易的不断展开，发达国家零售集团凭借其资本优势、经营优势，不断向国外扩展其市场空间，实施国际化经营战略，力争在全球市场中占有更大的份额。即使是发展中国家也和发达国家一样都面临着零售业的国际化竞争问题。因此在零售企业竞争演变和发展理论如车轮式演变模式、手风琴式演变模式、自然淘汰理论和零售商业的生命周期论的基础上，一                                                                         

些学者对零售业国际竞争中的海外扩张进行了理论研究，如美国学者西奥多•莱维特的全球化理论、欧洲学者的全球本土化理论和英国学者阿兰·鲁格曼三极区域理论等，都对国际零售业跨国经营的路径、战略和走势进行了解释。但是以上这些研究大都是站在跨国公司一方，从零售国际投资者角度考虑问题。国际竞争的参与者是多维的，在跨国公司进入的这个国家市场上，已存在的本土竞争参与者是竞争博弈另一方。跨国公司进入某一个国家，必然对本土竞争参与者的市场生存和发展产生影响。而对于本土竞争参与者如何应对外来强大的竞争者，虽然也有学者进行过研究，如美国学者斯通的中小零售企业与巨人对阵研究等，但总的来说从东道国利益出发，站在本土竞争者一方考虑如何应对跨国零售集团的国际竞争的研究比较少。

中国零售业1992年正式引进外国零售资本，至今经历了15年的国际竞争洗礼，目前正面临全面开放过渡期之后的新的挑战。目前国内学者的有关研究主要集中在加入WTO对中国零售业的影响和应对上。但中国是个典型的新兴市场，市场竞争状况发展变化之快是世界瞩目的。在全面开放常态下，在中国零售市场竞争格局已经发生变化、竞争参与者实力和特点以及竞争走向发生变化的形势下，中国的本土零售企业该如何应对竞争？这个问题是关系到

注意脚注

作者简介：汤定娜，女，中南财经政法大学教授，企业管理博士；中国市场学会理事、中国管理学会市场营销专业委员会委员、中国高校市场学研究会常务理事、湖北市场营销学会常务理事。

中国本土企业能否清楚地辨析竞争发展态势，把握时机，实现在与零售跨国集团的竞争博弈中成长目标的重要问题。本文作者在资料分析和企业调研的基础上，针对外资零售企业中国市场竞争新动向，对本土零售企业现有竞争对策中两个方面的问题进行了反思，为本土零售企业新时期竞争对策的形成及调整提供借鉴。

二、外资零售企业中国市场竞争新动向

从2004年12月至今，中国流通领域进入全面对外开放新阶段，外资零售企业纷纷在中国市场调整竞争战略，实现全方位扩张：

1. 加大扩张力度。外资零售巨头在不断地涌人中国，并迅速扩大市场份额。根据中国加入WTO的相关承诺，外资零售企业在进入中国市场的股权比例、设立形式、数量和区域限制都将取消，外资的进入将更为通畅。仅2005年，商务部共批准设立1027家外商投资商业企业，是2004年以前商务部批准的外商投资商业企业总数的3.27倍，开设店铺1660个，营业面积468.34万平方米。这一年批准设立零售(含批零兼营)企业187个，是2004年批准的零售企业的6倍多。全球最大的家装材料零售商家得宝，就是全面开放后通过并购家世界家居建材超市进入中国零售市场。经过8个月的整合期后，已于2007年8月26日宣布，该企业在中国6大城市的12家分店当日同时开业。已经先行在中国零售市场抢滩布点的跨国零售公司更是纷纷加快扩张步伐。在2005年里，沃尔玛新开13家店，增长30.2%，在我国大陆的店铺已达56家；家乐福新开店铺15家，增长27.3%，店铺已达70家；百安居通过收购欧倍德和开新店，共新增店铺27家，增长56.3%，店铺已达48家；易初莲花新开店30家，增长73.2%，店铺已达71家；麦德龙新开5家，店铺已达28家。[1]

2. 扩大市场范围。2006年，不少外资零售企业改变了过去平稳发展的策略，在加快发展步伐的同时，开始加大对中国二、三级市场的关注度。如沃尔玛，2005年分别在晋江、玉溪、芜湖、潍坊、岳阳开设了新店，易初莲花在嘉兴、绍兴、温州、泰州、南通开设新店。家乐福2006年在浙江的开店计划中，几家店都将设在浙江省的二、三线城市。据张闯（2006）的研究结果表明，跨国零售集团的市场覆盖率虽然没有本土企业的高，但几乎已经进入所有的区域中心城市，正在完成或已经完成在全国市场的战略布局。[2]跨国零售企业的城市市场选择与该城市的综合实力密切相关。资料显示：2004年城市综合竞争力前十名城市是：上海、深圳、广州、北京、杭州、宁波、苏州、无锡、厦门、天津。这些城市都是跨国零售企业感兴趣的城市。

3. 改变进入方式。进入方式以合资为主的格局已经得到改变。先期进入中国零售市场的外资企业在经历了探索期和适应期之后，纷纷以全面开放为契机重新修整和制定其发展战略计划，独资化在外资零售企业中成为最明显的发展趋势。在2005年商务部批准的187家外资零售企业中，外商独资的企业达124家，比重占63%。此外先前进入的外资零售企业如麦德龙等，也纷纷从内资合作企业中回收股权，实行独资经营。2005年10月，从家乐福中国总部传出消息：昆明家乐福的中国合资方昆明百货大楼股份有限公司，作价4171．5万元人民币转让其所持有的35％股份给荷兰家乐福中国控股有限公司。至此，加上原先持有的65％股份，昆明家乐福变身为荷兰家乐福在中国的首家独资企业。

4.实行强强联合战略。采取战略联盟的方式，以强强联合来加速在中国零售市场的发展，成为一些外资零售企业竞争战略调整的选择。2006年底，贝塔斯曼与家乐福共同宣布达成排他性战略合作，贝塔斯曼书友会进驻家乐福，两家排他性战略合作规定了双方都不会与对方同业竞争对手进行相关合作。此次合作贝塔斯曼意在获得对有一个非常好的品牌、发展迅速的大型超市连锁店的借势，并利用人流密集的超市带来的客源。家乐福中国区招商部负责人则认为，贝塔斯曼良好的品牌将为家乐福增添文化特色，从而为家乐福吸引更多的优质消费群体。2006年11月，全球第三大贸易零售集团麦德龙旗下的锦江麦德龙现购自运有限公司也和国内物流老大中国外运集团总公司签订合作协议，麦德龙借助中外运的资源在北京等9个城市建设货运转运中心和数十条运输线路，构成覆盖目前所有33家商场的物流网络[3]。

5.实施本土化经营战略。跨国公司正在实施人才本土化、经营本土化、商品本土化的战略。如沃尔玛就改变了过去本土采购为辅的作法，在中国零售市场，经过比较选择了85%从中国市场上进货这一比例。这样，一方面满足了当地顾客购买美国消费品的愿望, 另一方面又缓解了当地政府鼓励购买本国产品而给商店带来的压力[4]。

综上所述，由于前期的探索和适应以及投资环境的有利性加强，外资企业对竞争战略进行了大调整，进入加速发展时期，从而导致中国零售市场的竞争激烈程度加大。外来进入者不论是新的外资零售巨头不断涌人，还是已经有一定中国经验的外资零售企业的加速发展，都起着不断打破市场平衡的作用，使中国本土零售企业感受到巨大的无法预知后果的竞争威胁；外资零售企业独资化以及强强联合的举措进一步加强了其竞争砝码，中国零售企业与跨国零售企业的差距由此可能进一步拉大；转型战略的实施和调整，特别是扩张地域的扩大和本土化战略的实施使跨国公司逐渐走出过渡期水土不服的状况，同时也使那些曾经一度成为中国零售企业据以宽慰，并视作比较竞争优势的内容如市场先入和对中国市场熟悉等，被逐渐消蚀和转化，风光不再。

同时也应看到，中国的本土零售企业目前也是今非昔比，从中国零售市场1992年进入开放的定点试验以来，中国零售企业在越来越激烈的竞争中提高了整体竞争实力，获得了高速发展。据笔者对南方、北方和中部多个领先于本地其他企业的零售企业的调查，在与跨国公司同城竞争中，面对沃尔玛和家乐福这样的零售巨头，这些企业的高层领导及管理者表现出来的是非常自信，虽然都表示要在家门口向这些跨国公司学习，但都认为与跨国公司比本企业有着自己的优势和很大的发展空间。从连锁百强每年公布的排名也可以看到本土零售企业的发展情况。2006年连锁百强名单中，排在前5名的没有跨国公司，都是中国本土零售企业。总之，中国零售企业面临新的竞争态势，需要进行新的市场分析与对策布局。

三、对中国零售企业竞争应对之策的反思

根据新的竞争态势，总结经验和教训，考虑新的竞争对策已成为本土零售企业的当务之急。目前有两个方面的问题需要反思：

1.生存与发展——生存质量与能力的提高是竞争对策之根基

自从中国的零售市场逐步对外开放，国内竞争演变为国际竞争，本土零售企业在巨大的竞争压力下，纷纷采取应对措施。其中，“快速发展”成为一种应对选择。在这种指导思想下，“做大做强”的口号提了出来。虽然是先做大还是先做强，人们有不同看法，但在大多数文献资料上， “做大”被放在“做强”的前面，企业期望做大的情节更为浓烈。与此同时，零售市场经历了21世纪初的“跑马圈地”热的几年。有的企业还定下了每年开多少店的指标。快速开店的企业瞄准的是圈地可以抢得先机，抢占地利优势和位置资源。但从企业发展理论看，企业扩张不仅是量的扩张，也是质的扩张，是量和质同时提高的结果。扩张速度过快会因为企业管理或实力的不足而引起企业扩张中某个环节的断裂，最后可能导致整个企业的瘫痪和受损。因欠上游供货商的货款太多遭致哄抢门店，最后所属门店连锁反应关门的现象近几年频频出现。[5]据中国连锁经营协会2005中国零售企业倒闭/关店事件调查报告公布： 2005年已倒闭/关店的零售企业中，跨区域发展的零售商占到总数的38%。

痛定思痛，目前不少企业已经认识到快速扩张的弊端，开始进行战略调整。如嘉荣超市决定在2007年调整战略，收缓扩张脚步，稳定发展，并将提升企业生存能力成为当年的战略核心，以应对国际零售商的强大竞争压力。又如国美电器，已取代百联集团成为2006年连锁经营百强第一名，正处于快速扩张之中。2007年3月，其总裁却表示：国美今年会在全国范围内关闭掉40家左右经营效益不好、亏损比较严重的门店，利润额增长对于国美来说，远远比“销售额增长”重要[6]。

生存和发展是企业都必须考虑的问题，对于中国零售企业特别是中小企业来说，两者比较生存更为重要，在激烈的竞争中，先要考虑能立足，然后考虑站稳，之后才考虑是走还是跑。有了在国际市场的生存能力，就有了进一步发展的基础，就可能持续发展。因此，企业的生存质量与能力的提高是竞争对策中首先要考虑的问题。

2.战略与战术——战略竞争是竞争对策的关键内容

跨国零售公司越来越多地进入中国零售市场，如沃尔玛、家乐福、麦德龙等等。这些零售巨头来到家门口，为本土零售企业学习先进的管理和营销理念、技术和手段提供了方便。这种方便也将一些本土企业导向了竞争的误区：学习看得到的营销手段，照葫芦画瓢；你降价，我也降价，你促销，我也促销；百货公司盯着太平洋百货，超市盯着家乐福。最后发现，企业总是处于被动的状态，永远也跟不上对手的步伐。降低价格、加强促销、完善售后服务等等这些跨国公司常用的手法，只是竞争的外在表现形式，只是战术层面的东西。国外大型零售集团进入中国市场更多考虑的是长远的、战略上的竞争。进入中国市场之前对中国市场进行了较长时间的调查研究。进入之后又运用丰富的营销经验、手段和技术开展营销活动。像跨国公司学习不能仅学外在表现形式，而应要学习最根本的东西，包括新的竞争理念和战略思维。

战略竞争不像战术竞争只是考虑招架之功，而是考虑全面长期的竞争与合作。不仅要研究竞争者，确定竞争的对象，同时明确合作的伙伴。从目前本土零售企业的现状看从感觉经验型向科学经验型转变是当务之急。重视科学的策划与可行性研究，重视企业营销行为的协调一致性和资源和力量的集中，综合和有机地灵活地运用竞争手段是目前零售企业竞争应对之策中的重要的、关键的内容。

四、结论

经过加入WTO后的过渡期，中国零售市场已经进入全面开放的常态，市场竞争态势较之过渡期发生了很大的变化。零售市场最重要的竞争主体之一跨国零售集团加大了对中国的投资力度，并对竞争战略的进行了调整和转型，加快了发展速度。而本土零售企业正处于成长期，经历着成长中的种种困难，虽然在与跨国公司博弈中获得了很大的进步和发展，但同时又逐渐失去了本来就不牢靠的一些比较竞争优势。过渡时期急于求发展的思路应当予以调整，将稳步发展定为处于成长期的中国本土零售企业的发展基调，将战略应对作为中国本土零售企业竞争对策的重心。

参考文献

[1].赵萍：零售组织演进理论四大流派述评[N]，中国经济时报, 2005-11-10

[2].汤定娜：零售企业空间扩张——竞争优势的转移与创新[M]，中国财经出版社2007

[3].中国连锁经营协会：2006年中国连锁经营100强企业，http://www.ccfa.org.cn/2007ls/2007top100/top100.jsp，

[4].联商网：黄海：中国零售业的现状和发展趋势http://www.linkshop.com.cn/web/archives/2007/76350.shtml