自我修炼的经典佳作：卓有成效的管理者
大学生德鲁克管理协会会长荐
希望每一位同学都能分享大师智慧，造就管理人生！
作者简介： 彼得·F.德鲁克（Peter F.Drucker）被尊称为“管理学之父”，1909年生于维也纳，在奥地利及英国完成教育。1929年起，担任报社的海外通讯记者。同时也为伦敦一家国际银行做经济评论工作。1939年起，到美国担任一家英国银行及保险集团企业的经济分析员，不久就成为美国几家大企业和跨国公司最知名的管理顾问。此后在纽约大学管理研究所教书二十余年。2005年11月11日，德鲁克在加州家中逝世，享年95岁。 “你想做的是什么事？”是当今管理学上耳熟能详的德鲁克式的问句。德鲁克著述颇丰，其著作涉及工业社会的本质、企业管理的基础知识和技术变革等多个方面，见解独到精辟，每一部著作都为管理学树立了里程碑，同时也奠定了他“当代世界最不朽的管理思想大师”的地位。
内容简介：
他于1966年著成《卓有成效的管理者》，这本书是德鲁克最著名的管理学著作之一，倾注了德鲁克极大的心血。书中提出：“对组织负有责任，能影响组织经营成果的人，就是管理者。管理者，就必须卓有成效。卓有成效是可以学会的！”如此，一群平凡的人，就做出不平凡的事。
书中还以生动的例子具体阐述了一位卓有成效的管理者一般具有的6个特征：
1、重视目标和绩效；只做正确的事情。
2、一次只做一件事情，并只做最重要的事情；他极为审慎地设定自己的优先顺序，随时进行必要的检讨，毅然决然地抛弃那些过时的任务，或者推迟做那些次要的任务；他知道时间是他最为珍贵的资源，必须极为仔细地使用它。
3、作为一名知识工作者，他知道自己所能作出的贡献在于：创造新思想、远景和理念；他的原则是：我能作哪些贡献？为了达成整体目标，我如何激励他人做出自己的贡献？他的目标在于提高整体的绩效。
4、在选用高层管理者时，他注重的是出色的绩效和正直的品格。他能敏锐地感觉到为一个关键职务选用人才，是一项非常艰巨的任务。卓有成效的管理者也知道，还没有人能永无过失。他知道人无完人。即使是最有能力的人也有弱点。他关心的是一个人能做什么，而不是他不能做什么。他致力于充分集中人员的知识和技能，利用这些优势达成组织的目标
5、他知道增进沟通的重要性；他有选择性地搜集所需要的信息。他知道有些事物不能被量化，而过多的信息会导致混淆和混乱。
6、他只做有效的决策。
精彩文摘
一、掌握自己的时间。
v 有效的管理者与其他人最大的区别就是他们非常珍惜自己的时间。
v 时间永远是最短缺的。
v 人都是时间消费者，而大多数人也是时间的浪费者。
v 每一位管理者，要想有效就必须讲时间作整块的运用。如果讲时间分割开来零星使用，纵然总时间相同，结果时间也肯定不够用。
v 第一步先记录时间耗用的实际情形。第二步是消除浪费时间的行为。第三步是将可由管理者自由支配的零碎时间集中起来。
二、我能贡献什么。
v 注重贡献，注重特长，开好会议。
三、如何发挥人的长处。
v 任何一项人事任命都是一个赌注，但是，只要能抓住某人的长处是什么，这至少是合理的赌注。
v 下属一般很难超过即使很平庸的上司。
v 实际上，运用上司的长处，也是下属卓有成效的关键。
v 鉴定自己的长处：他会问，“哪一类工作别人做起来要费九牛二虎之力，我做起来却是轻而易举？”
四、要事优先。
v 卓有成效的管理者总是把重要的事情放在前面先做，而且一次只做好一件事。
v 管理者越是想做重大的贡献，越是需要有更长的整块时间。
v 要有效的利用人的才能，最好的办法，莫过于集中个人所有的才能于一件要务上。
v 管理者面对太多的事务，才特别需要专心，一次只作一件事，恰恰就是加快工作速度的最佳方法。
v 先后次序的考虑，应考虑一下原则：重将来而不是重过去。重视机会，不能只看到矛盾；选择自己的方向，而不盲从；目标要高，要有新意，不能只求安全和方便。
v 集中精力完成一件优先的重要事项，然后在去寻找确定下一个重要的优先事项。
五、决策的要素
v 要确实了解问题的性质，如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
v 要确实找出解决问题时必须满足的界限，换言之，应找出问题的边界条件。
v 仔细思考解决问题的正确方案是什么，以及这些方案必须满足那些条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。（不喜欢这种方案，我却认为中庸之道有时也是必要的）
v 决策方案要同时兼顾执行措施，让决策变成可以被贯彻的行动。
v 在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
六、有效的决策
v 有效的决策者鼓励大家提出见解。
v 有效的管理者一定要求先有若干不同的衡量方案，再自其中选择最适当的一种。如果不能考虑每一个方案，就是偏颇。
v 美国通用公司的总裁斯隆先生在决策时，如果讨论一开始就没有不同意见，相反意见，就宣布散会，等下次有了相反一件时再开会。美国历史上很多总统都有激发不同意见、反对意见的办法，目的在于从各个角度了解决策的真正含义。
v 反面意见的作用：一是保护决策者不致沦为组织的俘虏（很重要，特别是对一把手）二是反面意见本身，正是决策所需的“另一方案”。三是反面意见可以激发想象力。缺乏想象力的领导不可能从另一个不同的全新的角度去观察和思考问题。
v 有了不同的意见，还要找出不同意见背后的动机。
v 有时不作任何决策，可能正是最好的决策。就像做手术，只有在保守治疗不能坚持的时候才作。
v 行政长官不宜考虑鸡毛蒜皮的事情。
v 决策是痛苦的，也是需要勇气的。
v 决策前的略事犹豫。很多最佳的决策者中，很多人常说：我通常总得停下来，多想一下。
